Полезная информация для будущего руководителя отделения банка

Проблемы взаимодействия структурных отделов банка

Итак, Вы опытный банковский специалист и подумываете занять место начальника банковского отделения. Стремление к росту и амбиции похвальны. Приоткроем занавес о специфике будущей должности. Согласны? Да? Тогда читайте.

Отношениям между точками продаж (ТП) и головной конторы банка (ГК) посвящено множество статей, книг, семинаров и… можете сами продолжить этот список, если есть желание. Тем не менее, эта тема все время трансформируется и представляет собой целую науку, которая постоянно дорабатывается и требует актуализации из-за изменений в банковской среде, стране или в законодательстве. Эти факторы вынуждают подстраиваться, пересматривать действующую стратегию и сложившиеся связи.

Постоянные пересмотры общего направления деятельности банка, связанные с изменениями на банковском рынке, требованиями акционеров или руководства, держат всех сотрудников головного офиса и точек продаж в напряжении и стрессовом состоянии.

Вертикальные и горизонтальные линии коммуникации между головной конторой и точками продаж требуют четкости и определенных правил. Их отсутствие ведет к непониманию общей стратегии банка, что отражается на эффективности управления банковскими площадками.

Примеров можно приводить множество, но все они «повиснут в воздухе» из-за скрытности такой информации, ее искажения в нужную сторону (препарированию) или отсутствию доступа к таковой. Кулуарность в банковской работе не дает возможности «полевым» сотрудникам полностью представлять себе реальное положение дел и вести себя соответственно.

С чего начинаются проблемы?

Все начинается с планирования финансовых показателей на предстоящий период работы. Существующие системы планирования могут использовать полученный результат в прошлом периоде и расчет показателей, исходя из:

• реально сложившейся обстановки в стране, банковской системе;

• спроса на существующие в системе банковские продукты;

• доходности;

• уровня затрат на выполнение каждой банковской операции в отдельности, в регионе, в конкретном банке;

• других показателей.

Все это требует определенных этапов для проведения относительно реального планирования.

Именно для этого существует служба управления доходностью. Она располагает аналитическими данными для определения объемов и тарифов, которые должны планироваться не только в объемных показателях, но и в количественных.

В этот перечень необходимо включать расчет персонала для оказания качественной услуги. Именно такой показатель игнорируется полностью. Это ведет к очередям в банке и недостаточном внимании к клиенту. Плюс ошибки в отражении операций в балансе и отчетах.

А что ГК? «Искренне» удивляется и «дует щеки». У них проблем нет. Для примера, знаю, что одно финучреждение уже лет 10-12 не может «организовать» систему учета затрат и ввести управленческий учет для объективного определения всех видов используемых средств и ресурсов. Соответственно происходит подсчет доходности «от ситуации».

Важным условием для организации эффективной связи между конторой и площадкой — признание за точкой продаж равноправного участия в создании планов, разработке продуктов, использовании отчетной информации. Нечто похожее на принцип «демократического централизма».

Предоставление на места “препарированной” информации ставит персонал отделения во второстепенное положение и унижает всех сотрудников от руководителя до последнего экономиста.

«В чем «правда», брат?»

Все банально просто. При таком подходе открываются широкие возможности в «охоте на ведьм» в случае провала. Найти «крайнего» выгодно для головной конторы. На него можно списать все-невыполнение показателей, неудачный банковский продукт, его неубедительную презентацию клиенту и т.д.

В моей практике только один банкир признал, что за все подобные “провалы” несет ответственность офис ГК. Именно там не досмотрели, не провели достаточный инструктаж, не обеспечили раздаточным материалом, не в полном объеме провели рекламную компанию и т.д. Но это был единственный руководитель, из множества известных или знакомых.

Организацию деятельности персонала банковской площадки практически всегда проводит «верхушка». В элементах организации принимают участие все службы головной конторы: кадровая, хозяйственные, плановая, кредитные и ритейловые подразделения, дилинг, валютные подразделения службы мониторинга — практически все. Это происходит при полном осознавании, что они все-таки обслуживающие подразделения.

Как только некоторые службы меняют свою сущность исполнителя на амплуа контролера, куратора, критикана, а не участника процесса, отношения становятся не только прохладными, но уже не имеют конструктивного продолжения.

Основными признаками такого состояния в отношениях становятся:

• закрытые корпоративные мероприятия для головного офиса с приглашением избранных из персонала отделений;

• минимальное присутствие сотрудников площадок на совещаниях и мероприятиях частного характера в конторе;

• потеря интереса к событиям и предмету гордости офиса.

Это очень плохие показатели, которые приводят к полной потере интереса к совместной работе. Каждая точка начинает выживать самостоятельно. Контакты с конторой сводятся к минимуму, что экономит нервные и физические ресурсы сотрудников отделения, но не идет на пользу банку в целом.

Особенности «обратной связи»

Вопросы обратной связи имеют очень большое значение для поддержания продуктивных отношений между банковскими уровнями. Именно эта часть взаимоотношений чаще всего игнорируется головной конторой. Предложения о методах работы, привлечении клиентов, новых продуктах и многие другие темы теряются в безднах ГК, между исполнителями и их руководителями. Когда же инициативы доходят до правления, то, как правило, с уже сформированным мнением, не всегда позитивным, что определяет отношение первых лиц к полученной информации. Я, лично, многократно убеждался в том, что информация, внесенная первыми лицам без предварительного препарирования промежуточными сотрудниками ГК, воспринимается гораздо позитивней (продуктивней).

Просьбы о прямых обращениях отделений к первым лицам практически всегда декларируется на всех совещаниях. Только в этом присутствует элемент лукавства, из-за того, что руководство желает услышать то, что хочет слышать. Этой особенностью пользуются посредники (звенья цепи), в передачи информации. Они всегда и вовремя чувствуют, что хотят услышать руководители.

В зависимости от настроения первого лица и конъюнктуры спроса на предложения, готовы вносить информацию. При этом, часто используется прием – все хорошее и правильное – мое. Все, что вызывает раздражение первого лица-от ТП. Интересы дела или банка в расчет не принимаются.

Это «наша корова»

Еще одним примером формирования негативного отношения между ГК и ТП является перевод, переманивание, либо вообще принуждение клиента к переходу из ТП в ГК.

Крупный и работающий клиент, привлеченный отделением, предмет если не зависти, то повод для роста напряжения взаимоотношений. Желание ТП обслужить клиента оперативно, качественно, в полном объеме и получить все доходы от работы с ним закономерны и правильны. ГК же, при таком положении дел, начинает воспринимать такие стремления и усилия, как повод для шантажа-попытку управления ТП всем головным офисом.

Некоторые банки, а точнее их головные конторы, таким изощренным образом пытаются прикрыть свою недоработку и нерасторопность, переходящие в лень и некомпетентность.

Так, к слову…

Продолжением такого поведения бывает индивидуальное премирование или другие виды поощрений работников ГК, отличные от общих правил. Декларации о равенстве всего персонала банка перед правилами — остаются просто декларациями. Такого рода подходы к «стимулированию» происходят во многих финансовых учреждениях. Почему-то, они применяются только к персоналу ГК, но никак не к сотрудникам ТП.

Главным должен стать принцип — все, для всех в соответствии с продекларированными и принятыми правилами. Впрочем, это тоже очередная декларация. Мне не известны случаи изменения правил «снизу».

Напоследок совет

«с волками жить-по волчьи выть»

Читайте Н. Макиавелли и Роберта Грина,  мне помогло.

Благодарю за внимание,

Специально для Expert Solutions Platform

Андрей Андреевич Присяжный